ビジネス
皆さん、ブログ「正解のない問題を解くための力」をご愛読いただき、ありがとうございました。このブログも、今回が最後となります。 そこで今回は、皆さんが「正解のない問題を解くための力」=「概念化力」を身に付け、高め続けるためのお手軽な方法を紹介…
私たち日本人は、何かにつけ、緻密にルールを決めたがります。 プロセス定義も同じです。 特にエンジニア気質の人は、何でもかんでも見境なくプロセスに突っ込む傾向があります。その結果、巨大化したプロセスは利用されません。 プロセスは、サイクルに置き…
業務改革には「プロセス」の議論は欠かせません。 これは、プロジェクトマネジメントプロセスの改革に取り組んでいたときの話です。 お客様が書き上げたのは、緻密なマネジメントプロセスの山でした。パワーポイントのスライド上に表現されたプロセスマップ…
「まずは分かりやすい絵にしてくれないか」 これは上司が部下に対してよく口にするセリフです。 ビジネスでスピード感が重視されるに連れ、現場では長い文章は敬遠されるようになり、ひと目でわかる「絵」が求められるようになりました。Microsoft PowerPoin…
「なんとゴチャゴチャした組織なのか」 議論を繰り返すたびに、私はうんざりしていました。あちらを立てればこちらが立たず、どんな仕組みにすればいいのか、途方に暮れていました。 私が直面していた組織は極めて複雑でした。世界数十か国に支社をもち、扱…
「決めることのできないトップが多すぎる」 これは、私がコンサルタントをやっていて思うことです。 大企業の経営者から機能担当チームのリーダーまで組織の「トップ」もさまざまですが、「決めることができない」は共通して受ける印象です。 日本企業の組織…
大半のビジネスで、私たちはお客様に選ばれなければなりません。そのためには「選ばれる理由(なぜ自分たちが選ばれるのか)」を提案書に盛り込んでおかなければなりません。 ところが、大半の日本企業はそれを怠っています。 例えば要求仕様がお客様から提…
近頃は新事業立ち上げをお手伝いすることが多いわけですが、その一環で、お客様といっしょに提案書を作成する機会も増えてきました。そんな中、私は「提案書が、提案ではなく説明になっていることが多い」ということに気付きました。 提案書の冒頭から商品や…
食事処にしろ、服飾ブランドにしろ、私は老舗に目がありません。見た目や機能はさほど変わらなくても、そこはかとなく伝わってくる本物感が堪りません。少々値が張ろうと、代えがたい歴史の重みやドラマがそこにはあります。 果たして、老舗と二番煎じは何が…
私は「概念化」をスキルの旗頭に据えていることもあってか、最近は新事業の立ち上げをお手伝いする機会が増えています。 以前に、ビジネス インキュベーション(インキュベーションとは「卵の孵化(ふか)」の意味)が話題となりましたが、私がお手伝いして…
事業計画やプロジェクト計画など、ビジネスの場にはさまざまな種類の計画があります。私は、ビジネス行動には「計画」か「実行」かのいずれかしかないと割り切って考えています。たとえば提案書を作成する際のキーメッセージの決定、シナリオ作成、スライド…
私たち日本人は概念化が苦手です。欧米では、概念化力は「コンセプチュアルスキル」としてずいぶん前から認知されていましたが、日本ではいまだに浸透していません。 そんな中で、日本企業は欧米企業の「ものまね」を繰り返してきました。欧米人が自分たちの…
共感は、相手を理解することから始まります。 相手を理解する際のコツに関しては、以前に「6つの視点」を取り上げてすでに説明しました。6つの視点それぞれにどのような働きかけが効果的なのかを整理して締めくくりましたが、まずは、その内容を復習すること…
戦略をいかにして実行に移すかを考える過程で、組織内外に必要な機能や機能間の依存関係が浮かび上がってきます。これらの機能を実現するには、組織体制や制度・ルールの見直しが欠かせません。 つまり、まずは戦略を実行に移すための機能を明らかにし、次に…
概念化の手法に関しては、これまでも何度となく説明してきましたが、これらをすべてマスターしなければならないとなると、それだけであきらめてしまう人もいるはずです。 そこで今回は、これまでの話をいったん忘れ、イメージ的に伝えることにチャレンジしま…
事業組織を、経営トップを頂点、現場を底辺とするピラミッドに例えるなら、経営トップと現場をつなぎ合わせるのが中間管理職であるリーダーの役割です。この間に満遍なくリーダーを配置している欧米企業に対し、日本企業ではリーダーは現場もしくは現場近く…
ビジネスの現場では、どれだけ仲間を増やすことができたか、どれだけ多くの人に当事者意識を芽生えさせることができたかが大事です。 そのためには共感力が欠かせません。最終的には共感力が勝敗を左右した、そんなシーンを私は何度も見てきましたし、体験も…
これまでは概念化と共感の話をしてきましたが、今回は「概念化の後」について考えます。 概念化のプロセスとは、キーワードを拾い集め、概念モデルを作り、全体を俯瞰することでした。その結果、私たちは何を手に入れることができるのでしょう。 私が概念化…
前回、欧米企業と日本企業では目標設定の方法が異なることをお話しました。そこで今回は、目標管理の違いについて話をしましょう。 欧米企業では、通常、以下のような流れで目標を管理し、人を評価します。 事業戦略の遂行を前提に、人的リソースを複数の機…
前回、目標設定はトップダウン型が基本である、という話をしました。 ところが、仕事の現場ではこんな話をよく耳にします。 「上が勝手に決めた数字なんて達成できやしないよ」 このような会社では、往々にして2つの目標が設定されます。 1つはトップダウ…
今回は、目標設定について考えましょう。 残念ながら、目標設定がうまくいっている組織を私はあまり見かけません。目標設定はいまだに関心の高いテーマのひとつですが、それは、うまくいっていないことを自覚している人が多いことの現れでしょう。 目標設定…
大きな仕事を成し遂げるには、ステークホルダーとの合意形成が不可欠です。 そのためには「共感」が必要であり、共感とは「自分が創り上げた概念を相手の中に移植する作業」であることは、以前にお話しました。 共感できれば、その相手と同じ土俵で話ができ…
「正解のない問題」を解くには「決め」が大切なことを、前回は説明しました。 そこで今回は、「いつ決めればいいか」について考えます。 「決め」のタイミングは「どう決めるか」と同じくらいの難しい問題です。そこで、先ずはキーワードをいくつか挙げてみ…
責任ある地位に就くと、毎日のように「正解のない問題」に直面します。 事業計画や商品企画の立案、顧客への提案、プロジェクトマネジメントなどはその典型です。ではなぜ、「正解のない問題」を解くのは難しいのでしょうか。 私は、2つの理由があると思いま…
概念化の能力(=概念化力)はビジネスには欠かせません。デキるビジネスマンは具体と概念の両面から考えることで、ビジネスを成功へと導きます。 とはいえ、人によって概念化力に違いはあります。この違いを決定づける要因とは、いったい何なのでしょう。 …
「トップダウンか、ボトムアップか」は何かにつけ議論になります。 「欧米型はトップダウンで日本型はボトムアップ」とよく言われますが、この意見には、日本企業にも外資系企業にも勤めたことのある私も異論はありません。ただし、取り扱いには注意が必要で…
ここまでは、概念化にまつわるあれこれを徒然にお話してきました。 このあたりで、改めて、概念化の流れを整理しておきましょう。 概念化ではまず、全体を俯瞰します。「概念モデル」がその全体像に当たります。 概念モデルは、対象の要素をシンプルに構造化…
「正しいことを言っているのに、皆が理解してくれない」 口に出して言わないものの、心の中でそう思っている人は多いはずです。特に技術者のように「正解のある問題」を解くことに慣れている人は、兎角、そのように思いがちです。 しかし、仕事を前に進める…
正解のない問題を解くには、具体と概念の両面から考える方法を身に付けなければなりません。今回は、そのためのヒントについてお話しましょう。 繰り返しになりますが、代表的な構造化のパターンにはツリー型、マトリックス型、フロー型の3つがあることをお…
対象に対する理解を深める上で、物事を軸の両面から捉えることは有効です。 トップダウン vs ボトムアップ 先進 vs 実用 能動 vs 受動 その際、数ある軸の中から最も適したものを選ぶことになりますが、正解のない問題を解く上で特に重要なのが「具体 vs 概…